Steigende Anforderungen für die betriebliche Planung – wie Unternehmen damit umgehen und ihre Chancen nutzen können

Allen Unkenrufen zum Trotz, auch wenn nicht absehbar ist, wann die Krise vorüber sein wird, mit welcher Wucht sie einzelne Unternehmen oder ganze Branchen treffen wird und welche strukturellen Änderungen hinsichtlich des gesamten Finanzsystems anstehen, wichtig ist jetzt, den Realitäten ins Auge zu schauen, sich auf mögliche Krisenszenarien vorzubereiten und wirksame Instrumente zu entwickeln, um ihr – wie es so schön heißt – „proaktiv“ zu begegnen.

 

Flexibilität ist das Gebot der Stunde

Das größte Problem ist zunächst die rasante Geschwindigkeit, mit der die Krise einzelne Unternehmen in einem deutlich überhitzen Markt erfasst. Alexander C. Müller, Managing Director der Investmentbank Jefferies beschreibt die aktuelle Situation so: „Viele Unternehmen mussten binnen kürzester Zeit von starkem Wachstum und Expansion in die genau entgegengesetzte Richtung umschalten.“ Doch die größte Herausforderung sei die weitere Planungsunsicherheit, mit der sie sich kurzfristig abfinden müssten: „Die Krise verlangt vor allem eines von den Unternehmen: eine enorme Flexibilität“, so Müller. „Viele rechnen damit, dass es noch weiter nach unten geht, aber mit welcher Geschwindigkeit und wie lange diese Talfahrt anhalten wird, das ist nach wie vor schwer einzuschätzen. Aber Müller sieht auch Licht am Ende des Tunnels: „Wir haben es mit einer Rezession zu tun, bei der ganze Märkte dramatisch eingebrochen sind, klar ist aber, dass diese sich auch wieder erholen werden. Perspektivisch muss man sich auf jeden Fall auf kleinere Märkte einstellen und einen langen Atem haben, um vernünftig durch die Krise zu kommen.“

Ein treffendes Beispiel hierfür liefert die Situation am Berliner Immobilienmarkt, der ab 2004 von ausländischen Investoren als interessanter Investitionsstandort entdeckt wurde. Die hohen Renditen zwischen 17 und 20 Prozent, die dort tatsächlich kurzfristig erzielt wurden, machten es den Banken leicht, Kredite zu bewilligen. Doch dann brach der Markt wieder weg, neue Investitionen blieben aus und mangels Käufern hätten die Immobilien nur mit Verlusten veräußert werden können. Lieber kostenneutral verwalten als schlecht verkaufen lautet die Devise. „Viele der internationalen Finanzinvestoren haben ihre Geschäftsstrategien komplett ändern müssen“, sagt Immobilien-Finanzexperte Daniel Schuster. „Sie mussten binnen kurzer Zeit erhebliche strukturelle Veränderungen umsetzen, haben ihre Strategie von Due Diligence, Ankauf und Verkauf auf Verwaltung umgeschaltet. Deren Ziel ist es jetzt, in der Zeit der Überbrückung, von der niemand weiß, wie lange sie dauern wird, ein vernünftiges Verwaltungs- und Vermietungsmanagement zu betreiben und die Bewirtschaftung der zurzeit unveräußerlichen Immobilien zu optimieren. Diejenigen, denen das nicht oder nicht schnell gelingen wird, werden vom Markt verschwinden.“

Mangels Krisenstrategie: Viele wurden kalt erwischt
Wen die Krise unvorbereitet trifft, wer keine Krisenstrategie hat, der hat schlechte Karten, meint Alexander C. Müller von Jefferies: „Wer jetzt davon ausgeht, auch wenn dies seine spezifische Situation im Moment nicht widerspiegelt, dass es ihn nicht treffen kann, der macht einen großen Fehler. Viele sind bereits kalt erwischt worden: Sie standen gestern noch voll im Dampf und heute schon mit dem Rücken zur Wand.“ Auch ohne offensichtliche Not sei deshalb eine Flexibilisierung der Kostenbasis, um auf Beschäftigungsschwankungen zu reagieren ebenso wichtig, wie ein vernünftiges Liquiditätsmanagement und das Nutzen von Einsparpotenzialen beim Working Capital. 

Ob Realo-Pessimist oder Zweck-Optimist, fest steht: Keine Krise ohne Chancen. Wer in den letzten Jahren gut vorgesorgt und noch Handlungsspielraum hat, nicht in zu großer Abhängigkeit von bestimmten, jetzt wegbrechenden Märkten oder Kundensegmenten steht und mit den Herausforderungen umzugehen weiß, der kann die Krise strategisch für sich nutzen und davon nachhaltig profitieren. Das betrifft insbesondere große Unternehmen, aber auch Mittelständler mit hoher Eigenkapitalausstattung. 

Günstige Einstiegsmöglichkeiten bei Wettbewerbern
Folgt man Markus Schmal von der Sozietät Esche Schümann Commichau, so haben die meisten Mittelständler in den letzten sechs bis acht fetten Jahren sehr kostenbewusst gewirtschaftet und werden auf dieser Basis ihre Marktposition ausbauen können: „Unternehmen mit guter Eigenkapitalquote stehen jetzt vor einer Riesenchance. Viele suchen bereits nach strategischen Zielunternehmen und sondieren den Markt nach günstigen Einstiegsmöglichkeiten bei Wettbewerbern.“ Und auch Thomas Lagemann von der ING sieht schon bald interessante Perspektiven für Übernahmen: „Zurzeit ist es im Leverage-Finance-Geschäft zwar relativ ruhig, doch der Bereich M&A wird sich schneller erholen, als manche zu glauben wagen: In den nächsten acht bis neun Monaten lohnt es sich, bei deutlich verbilligten Unternehmen zuzugreifen.“ Darüber hinaus bietet das Verschwinden von Wettbewerbern natürlich die Möglichkeit, deren verbleibende Kunden einzusammeln.

In einigen Branchen hat der Konsolidierungsprozess schon angefangen, anderen steht er noch bevor. Die Automobilindustrie ist eine von diesen Branchen, hier könnte es gerade bei den Zulieferern zu einer dramatisch ansteigenden Zahl an Insolvenzen kommen. „Viele Zulieferer wurden in den vergangenen Jahren in großem Stil von Finanzinvestoren aufgekauft, diese Investoren haben heute selbst das Problem der Refinanzierung“, berichtet Wirtschaftsprüfer Markus Schmal. Und im Bankensektor sind Pleiten und Fusionen im großen Stil schon seit Monaten auf der Tagesordnung. Was gestern noch unmöglich erschien, ist schon heute nicht mehr auszuschließen. Eine Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank scheint allerdings nach heutigem Stand recht unwahrscheinlich, ist aber für die Zukunft auch nicht gänzlich von der Hand zu weisen.

 

Konsolidierung auch im Unternehmen

Doch nicht nur innerhalb der Gesamtwirtschaft, sondern auch innerhalb des eigenen Unternehmens kann ein Konsolidierungsprozess in Gang gebracht werden: Für den Unternehmensberater und Interim Manager Holger Kopietz ist es für viele Mittelständler an der Zeit, sich den Spiegel vorzuhalten: „Im Laufe der Jahre haben sich bei vielen Unternehmen Unwirtschaftlichkeiten eingeschlichen, die es jetzt zu korrigieren gilt. Auch die Frage, welche Kernkompetenzen ihn nach vorn bringen und welche internen Prozesse er vielleicht besser auslagern sollte, kann neue Impulse und Freiraum für das eigene Geschäft schaffen. 

Und auch Norbert Krupke, Inhaber der Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft Krupke Holding, rät Mittelständlern, ihre Kräfte neu zu konzentrieren und diese für die anstehenden Herausforderungen zu formieren: „Voraus geht ein Erkenntnisprozess, in dem entscheidende Fragen beantwortet werden müssen wie zum Beispiel: Was kann man zukünftig besser machen in Bezug auf seine Kunden? Wo sind die größten Abhängigkeiten von Lieferanten? Wo liegen die Investment Opportunities? Wie schafft es der Betrieb, sich unabhängiger von starken Schwankungen zu machen? Welche vorhandenen Geschäftsfelder müssen ausgebaut werden, um das Risk sharing zu optimieren?

Bottleneck Übersetzungsleistung zwischen Controlling und Geschäftsleitung
Aus Sicht von Dr. Thomas Radetzki, Corporate Development von Dräger, ist es ratsam, sich in solchen Erkenntnisprozessen professionell unterstützen zu lassen: „Jeder Mittelständler ist bestens beraten, sich einen Spezialisten an die Seite zu holen. Dies können Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Projektberater, Sanierer, Restrukturierungsberater oder Interim Manager mit entsprechender Fachqualifikation für IT, Controlling oder Rechnungswesen sein“, sagt Radetzki. „Oft besteht der Bottleneck in der Übersetzungsleistung zwischen Controlling und Geschäftsleitung. Ein Externer kann diese internen Strukturprobleme oft sogar viel besser erkennen, als jemand der im operativen Tagesgeschäft verhaftet ist. Hier spielt Branchenerfahrung eine deutlich geringere Rolle als die Fähigkeit, die Brücke zu schlagen zwischen Prozessen, Zahlenwerk und strategischem Know-how.“ 

Nach Einschätzung von Norbert Krupke sind die Anforderungen an das Controlling durch die finanzwirtschaftliche Lage in den Unternehmen deutlich gestiegen. „Die Qualität der Diagnosearbeit hat sich in vielen Unternehmen bereits verändert. Wichtigste Aufgabe in der Krise ist es, sehr individuelle, handwerklich saubere und vor allem belastbare Risikokennzahlen zu erzeugen und zwar vor dem Hintergrund des schnellen Rückgangs der Konjunktur.“ Dem Controlling obliegt nun mehr denn je die Aufgabe, die unterschiedlichsten Szenarioanalysen zu fahren.

 

Controller erfahren Bedeutungszuwachs

Unternehmensberater Norbert Krupke ist sich sicher, dass der Controller aktuell einen erheblichen Bedeutungszuwachs in der betrieblichen Praxis erfährt: „Seine Analysen und Prognosen der zukünftigen Entwicklung liefern die Basis für strategische und operative Managemententscheidungen.“ Darüber hinaus präge der Controller zu einem wesentlichen Teil natürlich das Bonitätsbild des Unternehmens gegenüber Banken. „Die Arbeit in den Finanzabteilungen ist nicht weniger geworden – im Gegenteil: Sie müssen die umfangreicher gewordenen Frageaktivitäten von Finanzpartnern beantworten, müssen ständig sowohl nach innen als auch nach außen ihre Managementreportingsysteme und ihre Liquiditätsplanung überarbeiten und anpassen“, schildert Krupke die erhöhten Anforderungen an das Reporting. Falls bisher die Funktionen des Finanz- und Rechnungswesens suboptimal besetzt waren, merke man jetzt, wie viel Qualität dort hineingesteckt werden müsse. Die Notwendigkeit der qualitativen Verbesserung wird in der aktuellen Krisensituation umso sichtbarer. Daraus könne sich wiederum ein verstärkter Bedarf an Interimspersonal einstellen, das die Finanzabteilungen unterstützt im Hinblick auf die erhöhten Reportinganforderungen. 

Controlling als Erfolgsfaktor
Zukünftig wird es zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor, wie gut das eigene Controlling aufgestellt ist. Laut Alexander C. Müller von der Investmentbank Jefferies liegt der Fokus mehr denn je im vorausschauenden Finanzmanagement: „Die Finanzierungsstrukturen müssen mehr auf Krisenszenarien ausgerichtet sein, um in der Krise genügend Liquidität vorhalten zu können. Denn eines der zentralen Themen vieler Unternehmen ist das Liquiditätsmanagement. Wenn man das Working Capital in den Mittelpunkt rückt, sind im Grunde alle Abteilungen in den Optimierungsprozess involviert, denn dies geht sehr schnell in die operativen Bereiche hinein.“

Doch auch in den anderen Finanzabteilungen hat sich Einiges verändert: Während noch vor einigen Monaten die Kreditlinien gegenüber guten Kunden großzügig ausgelegt wurden – was im Übrigen zu einem gewissen Frust bei den Debitorenmanagern führte – werden die Zahlungsziele heute eher verkürzt. Beat Koch, Director Customer Marketing bei Intrum, stellt fest: „Es wird jetzt außerdem ein großes Augenmerk darauf gelegt, frühzeitig zu erkennen, ob ein erhöhtes Zahlungsrisiko besteht.“ Intrum unterstützt Kunden als Dienstleister unter anderem im Bereich Kreditmanagement und hilft ihnen, Kreditentscheidungen sicherer zu machen. Aus Kochs Sicht wären auch schon in der Vergangenheit viele Zahlungsausfälle leicht vermeidbar gewesen, wenn man auf die Bonität des Kunden rechtzeitig geachtet hätte. Eine solche Prüfung sei schließlich recht unkompliziert und koste nicht viel. Erst heute habe sich diese Einsicht und die Akzeptanz solcher Maßnahmen flächendeckend durchgesetzt. In diesem Zusammenhang hat Beat Koch bei einigen seiner Kunden beobachtet, dass die aktuelle Situation zu einer viel intensiveren Zusammenarbeit zwischen der Finanz- und der Marketingabteilung geführt hat.
                                   
Damit führt die Krise in jedem Fall zu einem: zu mehr Kommunikation.