Finanzwirtschaftliche Instrumente: Innen- vor Außenfinanzierung

Kneift es nur oder klemmt es schon? Die immer häufiger gestellte Frage nach einer Kreditklemme lässt sich, wie so vieles in diesen Zeiten, nicht pauschal beantworten. Wer heute einen hohen Bedarf an Fremdkapital hat, aus der Automobilzuliefererbranche kommt und sich gerade mit großen Investitionen in den USA verschuldet hat, der wird wohl kaum eine Bank finden, die ihm neue Investitionsvorhaben finanziert oder auch nur einen Überbrückungskredit gewährt.

„Wenn die Bonität eines Unternehmens einigermaßen gesichert ist, gibt es generell gute Chancen, Kredite zu bekommen, insbesondere, wenn es bereits existierende Engagements gibt“, sagt Thomas Lagemann von der ING. „Natürlich darf der Verschuldungsgrad nicht zu hoch sein und die entsprechenden Kennzahlen müssen in die richtige Richtung weisen“, so Lagemann weiter. „Zwar hat die Gefahr des Rückzugs von Banken nach Ende der vereinbarten Laufzeit etwas zugenommen“, stellt Markus Schmal von der Sozietät Esche Schümann Commichau fest, „doch in der Regel haben Banken wenig Interesse daran, voreilig die Reißleine zu ziehen.“

 

Refinanzierungsproblematik lässt Kreditvolumen schrumpfen

Generell lässt sich also nicht von einer Kreditklemme sprechen, aber das Gesamtkreditvolumen, was zur Verfügung steht, fällt spürbar geringer aus als in den vergangenen Jahren und die Anforderungen der Banken an die Kreditnehmer sind deutlich gestiegen. Denn die Kreditinstitute stehen selbst vor ständigen Refinanzierungsproblemen, das Vertrauen untereinander ist nach wie vor angeschlagen. Am Ende der Laufzeiten von Krediten müssen die Banken die entsprechende Liquidität vorhalten, die Milliarden, die dabei fällig werden, sind heute aber oft nicht zu bekommen. Insbesondere die Landesbanken befinden sich in einer unangenehmen Schieflage, und so sind bei ihnen großzügige Kreditvergaben für neue Investitionsprojekte, wie sie in den vergangenen Jahren üblich waren, eine Seltenheit. 

Trotz deutlich gesenkter Zinssätze steigen die Preise für Kredite aufgrund der hohen Risikoaufschläge, die Laufzeiten werden verkürzt und die Staatsbürgschaften bieten aus Sicht vieler Banken keine ausreichend langen Laufzeiten. Viele Mittelständler mit Kapitalbedarf sehen sich deshalb neben potenziellen oder bereits realen Absatzproblemen auch mit einem immensen Finanzierungsproblem konfrontiert.

 

Erster starker Hebel: Innenfinanzierung

Alexander C. Müller von der Investmentbank Jefferies rät dazu, zunächst alle Möglichkeiten der Innenfinanzierung zu prüfen: „Die Innenfinanzierung muss klar im Vordergrund stehen: Wer hier nur halbherzig vorgeht und nicht alle Hebel in Bewegung setzt, wird auch bei seinen Banken kritische Nachfragen ernten, wenn er einen Kredit benötigt.“

Aus Sicht von Norbert Krupke, Inhaber der Beratungs- und Beteiligungsgesellschaft Krupke Holding, gilt die goldene Regel eines sparsamen Umgangs mit Fremdfinanzierungen mehr denn je: „Fremdkredite sind so wenig wie möglich und so viel wie nötig einzusetzen, um mit langfristigen Investitionen den Unternehmenswert nachhaltig zu verbessern. Finanzierungsformen, auch außerhalb von Bankenkrediten, die diesem Ziel dienen, sind gesund.“ Krupke stellt fest: „Viele Unternehmen haben einen ungesunden Schwerpunkt in der kurzfristigen Finanzierung. Gerade in der Krise leiden diese Unternehmen am meisten.“ Die Überschussliquidität sollte also dazu genutzt werden, um Kredite zurückzufahren. „Wenn man Kredite in den Büchern hat, dann solche, die das Anlagevermögen mit Eigenkapital oder langfristigem Fremdkapital unterlegen. Wichtig ist es, eine Organisation zu schaffen, die atmet, “ rät der Unternehmensberater.

 

Mehr denn je: Cash is king!

Bevor man also auf Fremdkapital zurückgreift, sollte man alle Instrumente einer Innenfinanzierung prüfen und das Cash- und Liquiditätsmanagement noch stärker in den Fokus rücken. Denn in Krisenzeiten gilt vor allem die Devise „Cash is king“. Aus Sicht von Alexander C. Müller von der Investmentbank Jefferies wurden die Ertragsprobleme von den Liquiditätsproblemen schlagartig in den Hintergrund gedrängt. Doch gerade bei vielen Mittelständlern wurde auf das Liquiditätsmanagement bisher nicht das Hauptaugenmerk gelegt. „Notfalls muss man sich hier einen Spezialisten ins Haus holen, der interimsweise unter die Arme greift“, empfiehlt Müller.

 

Kosten senken, ohne langfristige Ziele zu gefährden

Bei der Innenfinanzierung spielt vor allem die kurzfristig umzusetzende Kostenreduzierung eine entscheidende Rolle. Alle Ausgaben und Investitionen müssen jetzt auf den Prüfstand und gegebenenfalls reduziert bzw. verschoben werden. Stichwort Prozessoptimierung: Alle Einsparpotenziale in den laufenden Prozessen müssen ermittelt und umgesetzt werden. Nach Alexander C. Müller bestehe aber der Spagat darin, „gleichzeitig Kosten zu sparen, ohne dabei perspektivisch die Ziele aus den Augen zu verlieren. Das Streichen der Investitionen darf nicht dazu führen, dass man nachhaltige Probleme bekommt. Das ist eine wichtige strategische Problematik, die mit allen Konsequenzen durchdacht werden muss.“ Es stelle sich von daher die Frage: „Was will man und was kann man noch?

Nach dem Motto „cost down – sales up“ muss das Unternehmen im Bereich der Produktinnovation aktiv bleiben: Hier ist die strategische Entwicklung von Produkten, die zukünftig gefragt sind, ein entscheidender Erfolgsfaktor. Im direkten Kundenkontakt lässt sich sehr schnell feststellen, in welche Richtung die Bedürfnisse gehen. Je weiter das Unternehmen vom Endabnehmer entfernt ist, desto schwieriger wird allerdings die Einschätzung.

Im Fokus: Ratingorientierte Kennzahlen
Wichtig – auch im Hinblick auf die Außenfinanzierung – sind vor allem die ratingorientierten Kennzahlen: Diese sollte man besonders im Blick behalten, denn sie haben durch die Krise und den möglichen Liquiditätsbedarf eine deutlich höhere Bedeutung erlangt als in der Vergangenheit, da sie direkte Auswirkungen auf die Konditionen der Außenfinanzierung haben. Auch eine Kapitalerhöhung durch den Gesellschafterkreis wirkt sich positiv darauf aus. Hiermit setzt man schließlich ein deutliches Zeichen gegenüber Banken, dass man dem eigenen Geschäftsmodell vertraut.

Welches sind die wichtigsten Maßnahmen, um das Unternehmen krisenfester zu machen? Sie hängen natürlich vom jeweiligen Einzelfall ab und werden individuell sehr unterschiedlich ausgestaltet. Ein Unternehmer mit einer hohen Eigenkapitalquote wird sicher etwas entspannter seine Präventivstrategien planen, als jemand, der schon mitten in einer Absatz- und Finanzierungsproblematik steckt. Viele nutzen bereits das Instrument der Kurzarbeit, wie beispielsweise in der Autoindustrie, wo man noch hofft, dass es sich nur um einen „Schweinezyklus“ von hoffentlich nicht allzu langer Dauer handelt.

 

Optimierung des Working Capitals

Darüber hinaus werden in einigen Unternehmen auch negative Zeitkonten aufgebaut. Entscheidende Cash-Flow-Effekte lassen sich vor allem durch diese Maßnahmen erzielen: Die Optimierung des Working Capitals durch möglichst niedrige Vorratsbestände, das Strecken von Lieferantenverbindlichkeiten und Aushandeln weiterer Konzessionen, Gewinne vorerst zu bunkern, anstatt sie auszuschütten, Personalkosteneinsparungen bei Weihnachts- und Urlaubsgeld sowie variablen Vergütungen, das Zurückfahren oder Verschieben von Investitionen und die Optimierung des eigenen Forderungsmanagements gehören aktuell zu den gängigsten Maßnahmen.

Die Einschaltung eines Factorers ist für viele schon lange Realität. Auch wenn dieses Instrument auf den ersten Blick etwas teurer erscheint, durch sofortige Liquidität und damit nutzbare Skontierungseffekte lassen sich die Kosten gegenfinanzieren. Die Skontierungseffekte können dabei erheblich sein. Bei einem halbwegs intakten Geschäft und Kunden mit guter Bonität lassen sich die Forderungen gut weiterverkaufen, um die eigene Liquiditätswirtschaft zu optimieren und besser disponieren zu können. Laut Deutschem Factoringverband ist das Interesse auch bei kleineren Mittelständlern an Factoring-Dienstleistungen gerade in den letzten Monaten weiter gestiegen.

Unabhängig von allen Finanzierungsinstrumenten ist es aber vor allem wichtig, seine Schlüsselmannschaft an sich zu binden und den Kontakt zu seinen bestehenden Kunden zu intensivieren. Wie stehen die eigenen Kunden da? Werden Aufträge geschoben? Gibt es Anzeichen, die auf Zahlungsschwierigkeiten hinweisen? All dies sind natürlich Warnsignale, die ernst zu nehmen sind. Und man sollte natürlich auch aktiv bleiben, was die Akquise von neuen Projekten betrifft. Schließlich und bestenfalls kommt ja auch noch eine Zeit nach der Krise. 

Außenfinanzierung über Bankkredit

Wenn man allerdings doch auf eine Fremdfinanzierung angewiesen ist und einen Bankenkredit benötigt, welches sind dann die wichtigsten Dinge, die der Unternehmer beachten sollte? Zur Vorbereitung auf das Bankgespräch empfiehlt es sich in jedem Fall, den Berater direkt zu fragen, in welcher Form er die entsprechenden Kennzahlen benötigt. Hier können externe Berater, Projekt-Consultants oder Interim Manager mit Spezialisierung auf Finanzierung helfen, Businesspläne und Kennzahlen so aufzubereiten, dass sie den Anforderungen der Banken entsprechen und die Kreditvergabe erleichtern.

Der Schlüsselbegriff für das Gespräch mit den Banken ist Transparenz. Wichtig ist, dass Businesspläne und Reportings diesem Anspruch folgen. Denn bei den Banken herrscht große Komplexität, was Markt und Marktfolge betrifft. Nach dem Vier-Augen-Prinzip sitzt die „Marktfolge“, also derjenige, der über die Kreditvergabe letztendlich entscheidet, nicht am Verhandlungstisch. Er entscheidet erst in zweiter Instanz über die Kreditvergabe, wenn der „Markt“, also der Bankberater, der das Gespräch mit dem Kreditnehmer führt, grünes Licht für die grundsätzliche Bewilligung gegeben hat.

 

Entscheider sitzt nicht am Verhandlungstisch

Die Marktfolge muss also umso mehr durch nachvollziehbare Zahlen überzeugt werden: Durch schlüssige Reportings, faktenorientierte Forecasts und fundierte Szenarien, wie das Unternehmen reagiert, wenn der Absatz um 10, 20 oder 30 Prozent einbricht. Gleichzeitig sollte das Vertrauen des direkten Ansprechpartners bei der Bank gewonnen werden. Zunächst muss der Unternehmer ihm glaubhaft darlegen, dass er sich mit der aktuellen Situation ernsthaft auseinandergesetzt hat und effektive Krisenstrategien entwickelt hat. „Mit einer einfachen BWA ist es schon lange nicht mehr getan“, berichtet Interim Manager Holger Kopietz, der seine Auftraggeber oft bei Bankengesprächen begleitet. „Unterjährige Bilanzen, belastbare Planbilanzen und die Liquiditätsplanung gehören mittlerweile zum geforderten Standard. Wunschkonzertplanungen hingegen, also bewusst geschönte Zahlen, tragen in jedem Fall nicht dazu bei, das Vertrauen der Bank nachhaltig zu gewinnen.“

Über das Zahlenwerk hinaus wird natürlich zu einem großen Prozentsatz auch nach qualitativen Kriterien bewertet. Hier stehen Fragen im Fokus wie: Was wird dem Management zugetraut? Wie sind die internen Strukturen? Wie steht der Wettbewerb da? Wie entwickelt sich der Markt? Welche Strategien verfolgt das Unternehmen?

 

Transparenz, klare Strukturen und Kongruenz

Bei der allgemeinen Darlegung der Geschäftsaktivitäten solle auf klare Strukturen Wert gelegt werden gibt Norbert Krupke zu bedenken: „Es ist äußerst nachteilig hinsichtlich der gewünschten Transparenz, wenn es keine klare Zuordnung bei den Tochtergesellschaften gibt. Der steuerbedingte verschachtelte Anteilsbesitz erhöht die Komplexität maßgeblich und damit den Aufwand in den Banken insbesondere für die Marktfolge.“ Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kongruenz hinsichtlich der Darlegung über die Mittelverwendung. Versteckte Quersubventionierungen sollten nach Möglichkeit vermieden werden. Ebenso sollten die Finanzierungs- und Cash-Flow-Kreise möglichst klar dargestellt werden.

Viele Banken sind heute aber in einigen Fällen nicht mehr in der Lage, Einzelkreditrisiken anhand der Fakten und bisheriger Modelle zu bewerten. „Das makroökonomische Umfeld hat sich so verändert, dass bestimmte Modellrechnungen gar nicht mehr anwendbar sind“, berichtet Beat Koch aus seiner Erfahrung. Fast 20 Prozent der Fälle sind laut Koch so atypisch, dass Kreditmanagementdienstleister wie Intrum hinzugezogen werden, um die Kreditrisiken gemeinsam mit Bank und Kreditnehmern herauszuarbeiten.

 

Differenzierte Szenarien und Strategien glaubhaft darlegen

Generell gilt, dass der Aufwand bei den Kreditverhandlungen für beide Seiten erheblich gestiegen ist. Der Kreditnehmer muss in Anbetracht der Krisensituation noch differenziertere Szenarioanalysen liefern, muss bereits Strategien entwickelt haben, wie er in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld agieren wird, während die Banken sich in ihren Research-Abteilungen wesentlich detaillierter mit den konkreten Einzelfällen auseinandersetzen müssen. Seit der Einführung von BASEL II und spätestens mit dem Beginn der Krise wird nichts mehr über den großen Kamm geschert.

Grundsätzlich hat sich an den Ratingkriterien der Banken nichts Wesentliches geändert, sie sind bei vielen Instituten geradezu in Stein gemeißelt. Dennoch hat sich die subjektive Bewertung durch die Berater verändert, da sie in der Regel deutlich vorsichtiger geworden sind, was die Risikoklassifizierung betrifft. Darüber hinaus zielt das Rating heute eher auf die Zukunft und weniger auf die Vergangenheit des Geschäftsbetriebes ab. Und die zukünftige Entwicklung ist bei vielen Unternehmen heute nur schwer einzuschätzen. Durch die erhöhten Risikoaufschläge bleiben die Zinsen unter dem Strich deshalb recht hoch. In vielen Fällen lohnt es sich deshalb, die Möglichkeiten öffentlicher Kredit- und Bürgschaftsprogramme, die z.B. von der KfW aufgelegt wurden, zu prüfen.

 

Andere Fremdfinanzierungsformen: Eine Alternative?

Andere Fremd-Finanzierungsformen können eine Alternative oder Ergänzung zum Bankenkredit darstellen: Aber auch hier gilt: so wenig wie möglich, so viel wie nötig. Wenn man sich beispielsweise für Mezzanine-Kapital entscheidet – auch wenn viele sagen Mezzanine sei tot – dann laut Norbert Krupke nur solches Mezzanine, das mindestens fünf Jahre angelegt wird und eine qualifizierte Nachrangbeteiligung enthält. Die Frage, die man sich hier stellen sollte, lautet: „Wird durch das Fremdkapital ein qualitativ nachhaltiger, investiver Schritt eingeleitet?“

Nach Beat Koch wurde mit bestimmten Finanzierungsformen in der Vergangenheit versucht, Probleme, die man in anderen Bereichen hatte, zu überdecken. Dies war insbesondere bei Mezzanine, Asset Backed Securities und Verbriefungen der Fall. „Aus heutiger Sicht ist es nicht mehr nachvollziehbar, Mezzanine, Asset Backed Securities oder Verbriefungen als flächendeckende Finanzierungsformen einzusetzen.“

Und Alexander C. Müller, von der Investmentbank Jefferies fasst zusammen: „Die Eigenkapitalquote muss zum Geschäftsmodell passen und vornehmliches Ziel ist es, dass sich das Unternehmen durch die gewählte Finanzierungsform ein Höchstmaß an Flexibilität erhält.“