Hilfe zur Selbsthilfe – Einführung und Optimierung von Working Capital Management. Erfahrungen externer Projekt-Spezialisten und Cases zweier Unternehmen

„Working Capital zu managen ist wie Hochwasser zu bekämpfen“, beschreibt Interim Manager Helmut Friesdorf die Sisyphusarbeit. „Sie müssen überschüssiges Wasser aus dem vollgelaufenen Keller abpumpen und dürfen gleichzeitig nicht vergessen, Sandsäcke aufzubauen, damit es Ihnen von oben nicht wieder nachfließt. Und: Sie sind nie fertig, solange Wasser fließt.“

Wie sieht Working Capital Management im täglichen Business aus, wie kann die Optimierung durch Externe vorangetrieben, wie kann das Thema langfristig im Unternehmen verankert werden? Dazu werfen wir auch den Blick in zwei Unternehmen, in denen das Thema fester Bestandteil des Tagesgeschäftes ist.

 

Working Capital Bewusstsein im ganzen Unternehmen schaffen

Das Management des Working Capital ist eine immerwährende Aufgabe, bei der alle Mitarbeiter im Unternehmen in der Verantwortung stehen. Gerade weil es für viele Abteilungen leichter wäre, frei von Auflagen zur Reduzierung des Working Capital zu agieren, muss das Bewusstsein für die Relevanz des Themas gestärkt und als fester Bestandteil des Tagesgeschäftes etabliert werden. Unkontrollierte Bestellungen von Materialien, überfällige Rechnungen, übertriebene Pufferzeiten in der Produktion und hohe Lagerbestände – am Ende muss jedem klar sein: Je mehr Kapital uns in Form von liquiden Mitteln zur Verfügung steht, desto weniger muss extern finanziert werden.

Wird ein Externer mit Analyse und Optimierung der aktuellen Situation beauftragt, so ist es eine seiner Aufgaben, dieses Bewusstsein in den Abteilungen zu stärken. Da viele Stellen eines Unternehmens die Höhe des Working Capital aus unterschiedlichen Motiven heraus und in unterschiedliche Richtungen beeinflussen, ist es wichtig, diese Abteilungen zusammenzubringen: „Spannungen zwischen Finanzen, Vertrieb, Produktion und Einkauf müssen abgebaut werden“, sagt Interim Manager Helmut Friesdorf. „Jeder soll gewinnen und alle müssen dabei zum Ziel beitragen. Das können aus meiner Sicht Externe immer besser vermitteln als jeder Interne.“

 

Zahlenwerke effizient beurteilen

Michael Ryll beschreibt, welche Kompetenzen ein externer Berater bzw. Interim Manager mitbringen muss, wenn er mit der Unternehmensanalyse betraut ist: „Der Working Capital Experte sollte über langjährige Prüfungs- und Revisionserfahrung verfügen, um die Unternehmenssituation in einer detaillierten Analyse möglichst differenziert darstellen zu können. Führungstalent ist ebenso wichtig, wie ein geschultes Auge, damit er die Zahlenwerke auch vor dem Hintergrund der Unternehmensgeschichte effizient beurteilen kann. Er muss schnell in der Lage sein zu beurteilen, ob ein Unternehmen sauber getaktet ist.“

 

Detaillierte Datenanalyse, strukturierte Maßnahmenplanung und Monitoring

Wie ein Externer an ein solches Projekt herangeht, beschreibt Helmut Friesdorf: „Wir sehen uns als erstes die Struktur des Working Capital an. Schnelle Datenanalyse im Detail mit verständlichen, nachvollziehbaren Ergebnissen ist hier das Ziel. Wo könnte Potenzial schlummern? Welche Ansatzpunkte haben wir? Danach stehen die Prozesse im Fokus. Sind sie geregelt? Was fehlt substanziell? Wir definieren und strukturieren gemeinsam mit den Verantwortlichen die erforderlichen Maßnahmen und etablieren ein wöchentliches Monitoring.“  

Was dazu benötigt wird, ist vor allem eines: Gute, detaillierte Informationen, um zu steuern und zu verbessern. „Wie wollen Sie sonst den Gesamtbestand eines Lagers steuern, wie die Außenstandstage des Unternehmens verändern?“, fragt Helmut Friesdorf. „Das geht nur über Produktbestände und über deren Losgrößen bzw. über einzelne Kunden und deren Rechnungen“, so der Interim Manager weiter. „Sie müssen Details planen und das Resultat verfolgen, um zu sehen, wo es hakt. Wer dann kein verständliches und leicht zu nutzendes Monitoring-System hat, der gibt schon bald auf, weil er nicht nachvollziehen kann, was passiert.“

 

Indikatoren für die Working Capital Analyse

Im Einzelnen beschreibt Martin Franssen, welche Indikatoren im Fokus der Betrachtung stehen sollten: „1. Die Beschaffungsvielfalt. Sie sollte durch eine ABC-Analyse ermittelt werden: Wie viele verschiedene Güter, Produkte oder Dienstleistungen werden in einem Unternehmen in welchem Volumen und in welcher Anzahl beschafft? 2. Die Lagerbestände: Wie ist die Umschlaghäufigkeit des Kapitals, zum Beispiel differenziert nach Beschaffungskategorien des Umlaufvermögens? Dies ist insbesondere bei Buchverlagen oder in der Modeindustrie existenziell. 3. Wie effizient sind die Kreditorenabteilungen sowie die Beschaffung? Wie hoch ist das Skonto auf der Beschaffungsseite im Verhältnis zum Beschaffungsvolumen? 4. Wie effizient sind Vertrieb und Debitorenabteilung? Wie hoch sind die Abschreibungen auf uneinbringliche Forderungen? Und wie ist die Altersstruktur der ausstehenden Rechnungen? Auch hier sollten ABC-Analysen durchgeführt werden bezüglich der Ausfallrisiken und Cluster gebildet werden, in denen Kunden mit schlechter Zahlungsmoral dargestellt werden.“  

Aus dieser Analyse folgt die Ableitung und Vereinbarung konkreter Maßnahmen und zwar, wie Martin Franssen betont, auf allen Ebenen: „Bis auf Work-floor-Level muss jeder Mitarbeiter informiert und über die Sachzusammenhänge seines Handelns aufgeklärt werden. Dies sollte“, so Franssen weiter, „regelmäßig wiederholt werden, bis es wirklich bei jedem Einzelnen angekommen ist. Es muss außerdem ein klares Verständnis dafür geben, wer die Ansagen hierzu macht.“

 

Tantiemen nach Working Capital Kriterien

Ein Instrument, bei dem bestimmte Mitarbeiter die Auswirkungen ihres eigenen Handelns direkt zu spüren bekommen, ist die Vereinbarung von tantiemerelevanten, working-capital-orientierten Zielen. So können zum Beispiel Neuverträge mit Vertriebsmitarbeitern eine Klausel enthalten, dass Tantiemezahlungen erst fällig werden, wenn das Geld des Kunden auch tatsächlich auf dem Konto eingegangen ist.

 

Langfristig etablieren, Überwachungsfunktion einrichten

Nun stellt sich noch die Frage, wie das Projekt langfristig im Unternehmen fortgeführt werden sollte. Dazu noch einmal Helmut Friesdorf: „Man wird in einem Unternehmen keine dauerhafte Stelle zum Working Capital Management mit operativer Teilprozessverantwortung verknüpfen und dies sollte man meiner Meinung nach auch nicht. Dies würde zu problematischen Kompetenzüberschneidungen führen. Eine Working Capital Management Stelle hingegen mit starker Regelungs- und Überwachungsfunktion sowie einer Meldepflicht für bestimmte operative Entscheidungen ist absolut mein Favorit.“

Für die Unternehmen Eurofins und Röhlig ist ein funktionierendes Working Capital Management äußerst wichtig – allerdings aus sehr unterschiedlichen Gründen.

 

Case Eurofins

Für Eurofins, einem der weltweit führenden Dienstleister in der Labor-Analytik, ist Working Capital Management bereits seit langem ein wichtiges Thema. Eurofins ist an den Börsen von Paris und Frankfurt notiert und Analysten, die die Aktien beobachten, studieren sehr genau die Entwicklung von wesentlichen Kennzahlen, wozu auch das Working Capital zählt.

Working Capital Management liegt bei Eurofins Deutschland im Verantwortungsbereich von Michael Bähre, Kaufmännischer Leiter Lebensmittel-Analytik im Shared Service Center Eurofins Scientific GmbH. Für ihn ist das Net Working Capital Management ein stark prozessorientiertes Thema: „Natürlich setzen wir auf die üblichen Werkzeuge, indem wir im Einvernehmen mit unseren Lieferanten die Verbindlichkeitslaufzeiten verlängern und gleichzeitig darauf achten, dass unsere Forderungen innerhalb der vereinbarten Fristen beglichen werden. Entscheidendes Element ist aber zuallererst, dass die Durchlaufzeiten im Unternehmen optimiert sind. Dies betrifft bei Eurofins vor allem den Zeitraum von der Probenabgabe im Labor, über die – oft in mehreren Stufen – stattfindende Analyse bis hin zum Resultat, das dem Kunden mitgeteilt wird. Erst im Anschluss wird die Rechnung gestellt, was unmittelbar nach Abschluss des Auftrages geschieht. Je effizienter also die Durchlaufzeiten im Labor sind, desto geringer ist die Kapitalbindung und desto besser stellt sich das Net Working Capital dar.“

Erfolgsentscheidend im Bereich des Verbindlichkeitsmanagements ist die Vereinbarung von langen Zahlungszielen. Hier profitiert Eurofins von der Zentralisierung seines Einkaufs im Shared Service Center: „Durch die Bündelung der Bestellungen vieler einzelner Labore im zentralen Einkauf des Shared Services erzielt Eurofins eine relevante  Marktposition gegenüber seinen Lieferanten. Damit können wir sowohl auf die Faktoren Rabatt- und Preisgestaltung als auch auf die Zahlungsziele stärkeren Einfluss nehmen.“

Beim Forderungsmanagement sieht sich Eurofins auch großen Einzelhandelsketten gegenüber: „Oft haben diese Kunden ihre eigenen Konditionen, die sie, genau wie wir, versuchen durchzusetzen, um ihr Working Capital zu optimieren. In dieser Verhandlungssituation besteht die Kunst darin, einen für beide Partner akzeptablen Mittelweg zu finden.“

 

 

Case Röhlig

Für das Bremer Unternehmen Röhlig hat das Thema Working Capital Management aus anderen Gründen eine ausgesprochen große Bedeutung: Als internationale Spedition bewegt Röhlig hohe liquide Mittel, die es für seine Kunden vorfinanzieren muss. Ein stringentes Forderungsmanagement ist für Röhlig deshalb extrem wichtig. Einen Großteil ihrer Leistungen kauft die global agierende Spedition bei internationalen Carriern ein – diese sind selbst wiederum sehr strikt in ihrem Forderungsmanagement. „Der Gap, der zwischen Realisierung des Aufwandes und der Realisierung der Erträge entsteht, wirkt sich deshalb sehr deutlich auf das Working Capital aus“, sagt Hans-Ludger Körner, kaufmännischer Geschäftsführer von Röhlig.

Zum absoluten Pflichtprogramm gehören deshalb auch standardisierte kaufmännische Prozesse, die strikt eingehalten werden müssen. Dies gilt ebenso für die Rechnungsstellung wie für das Mahnwesen. Ein firmenübergreifendes Monitoring ist dabei unerlässlich.

Die entscheidende Rolle im Bereich Forderungsmanagement spielt für Röhlig allerdings der Vertrieb, der im vergangenen Jahr gerade personell aufgestockt wurde. „Extrem wichtig bei der Einschätzung der Kunden-Bonität ist der direkte Kontakt. Die Vertriebler müssen beurteilen können, in welchem Zustand der Kunde ist“, sagt Körner. Hierbei helfe die genaue Beobachtung des Zahlungsverhaltens bei vorherigen Aufträgen, aber auch das Wahrnehmen von anderen Anzeichen, die sich in den Zahlen noch nicht abbilden. Bittet der Kunde von sich aus beispielsweise um Ratenzahlungen, so ist zunächst einmal Vorsicht geboten. Eventuell befindet er sich schon in einem Liquiditätsengpass, der in weitaus Schlimmerem münden kann. Die klare Ansage an den Vertrieb lautet denn auch: „Exit bad payers“!

Kreditausfallrisiken werden bei Röhlig gemeinsam beurteilt. Je nach Volumen entscheiden unterschiedliche Hierarchie-Ebenen über die Kreditlimits und darüber, ob ein Geschäft getätigt wird oder nicht. Dies geschieht in den einzelnen Ländergesellschaften. Darüber hinaus werden in einigen Fällen auch Kreditversicherungen eingesetzt.

Bei Röhlig werden regelmäßig bestimmte Parameter gemessen und ständig optimiert: „Wir beobachten bei unseren Kunden ganz genau, wie lange der ausstehende Betrag überfällig ist und versuchen permanent gegenzusteuern“, so Hans-Ludger Körner. Bei jedem Besuch eines Geschäftsführers in einer Ländergesellschaft werden die Außenstände mit den jeweiligen Verantwortlichen zusammen geprüft und bei Problemfällen ruft auch schon einmal der Geschäftsführer persönlich beim CFO an. Im vergangenen Jahr führte dies dazu, dass Röhlig seine Forderungen innerhalb der Gesamtorganisation um 15 Prozent senken konnte. Ein Riesenerfolg, der bei gleichzeitiger Umsatzsteigerung umso deutlicher ausfiel.

„Der entscheidende Punkt ist“, so Körner,  „das Thema in den Köpfen aller Mitarbeiter zu verankern. Sowohl die COOs stehen in der Pflicht, wie auch die Spediteure. Working Capital Management zieht sich durch sämtliche Bereiche des operativen Geschäftes und jeder Einzelne trägt hierfür die Verantwortung.“